문제 정의와 문제 해결에 대한 단상

"사실 고객의 문제가 무엇인지 알고 있다면, 그 문제를 해결하는 것은 쉬운 일이다."

— 실전 웹사이트 분석 A to Z (Web Analytics : An Hour a Day) - p. 57

제품을 개발하는데 있어 ‘문제 정의’의 중요성을 강조하는 시각이 많다. 위 인용 문구도 그것을 강조한 것이며, 린 스타트업 방법론에서도 전체 과정 중 가장 중요한 것으로 ‘문제 정의’를 꼽고 있다. (스타트업의 가장 큰 위험은 ‘아무도 원하지 않는 제품’을 만드는 것이다 - 라는 문장으로 대표되는)

문제 정의의 중요성을 강조하는 글이나 발표에서는 우리에게 항상 이런 주문을 한다.

당신에게 주어진 문제를 그대로 받아들이지 말고, 문제를 새로운 관점에서 바라보고 ‘진짜 문제’를 찾아라!

그리고 이를 증명하기 위해 수많은 성공 사례들을 나열한다.

OOO한 문제가 있어서 의뢰가 들어왔는데, 우리는 리서치 결과 XXX하다는 것을 발견하였고, 진정한 문제가 ***라는 것을 깨달았습니다. 그래서 우리는 ###를 하였고, 그 결과 @@성과가 00% 상승하였습니다!

이건 정말 명확해보이고, 우리는 발표가 끝난 후, 그동안 제대로 성과를 내지 못한 자신을 원망하게 된다. 그런데, 뭔가 이상하다.

이 세상엔 똑똑한 사람들이 많고, 이들은 진정한 문제 해결을 위해 문제를 다른 관점에서 해석해야한다는 사실을 알고 있고, 또 그렇게 하려고 노력한다. 그런데 왜 진짜 문제를 해결하고 큰 수확을 거두는 경우는 여전히 많지 않은 걸까? (그리고 왜 난 문제 정의부터 다시 하는데도 성과를 거두지 못하는 걸까?)

성공적인 문제 해결책은 괜찮은 문제 정의에 기초하는 것은 맞지만, 모든 기막힌 문제 정의가 성공적인 해결책을 보장하는 것은 아니다. 그럼 그 사이엔 어떤 것이 있는걸까?

그래서 성공 사례의 주인공을 향해 이런 질문을 해본다.

"그 새롭고 창의적인 문제 정의가 옳다는 것을 언제 확신하게 되었습니까?"

과연 그 시점이 ‘리서치 결과를 보았을 때’ 였을까? 요즘엔 문제 정의를 위한 기반 리서치도 엄청 많이 하지만, 탄탄하고 방대한 리서치 역시 성공을 보장하진 못한다. 문제 정의가 옳다는 것을 증명할 수 있는 때는 ‘해결책이 성공을 거두었을 때’ 뿐이라는 것이 나의 생각이다.

이것은 다시 말해, ‘문제 정의’와 ‘해결’을 명확히 나눌 수 없다는 것을 뜻한다.

해결책을 만들어보는 과정 자체가 ‘문제 정의가 옳았는지 검증하는 과정’이며, 따라서 ‘문제 정의는 끝났고 해결책에 집중하자’라는 말은 무척 위험하다.

'문제 정의'에 대한 강조는 자칫, '뭔가 일단 만들어보는 것'의 가치를 필요 이상으로 평가절하하는 결과를 불러올 수 있다. 앞으로 나아가지 못하고 지루한 말꼬투리 잡기에 머무르게 될 수도 있다.

'뭔가 일단 만들어보는 것'의 가치는 특히 디지털 서비스 제작 영역에서 더욱 크다. 다른 분야에 비해 '해결책을 만들어보는' 가격을 극적으로 낮출 수 있는 방법이 많기 때문이다. 컴퓨터가 할 일을 사람이 한동안 직접 해본다든가, 아직 구현되지 않은 기능이지만 마치 되는 것 처럼 데모 비디오를 만들어본다는가 하는 것들이 바로 그것이다.

작게나마 문제 정의를 해보았다면 일단 뭔가를 만들어보는 실행력과 용기를 가져보자. 유관 부서를 죄다 모아놓은 회의에서 쏟아지는 질문 공세 속에서도 내 논리를 무사히 방어한다고 문제 정의에 대한 검증이 끝나는 것은 아니다.

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2014.

2014년의 첫 포스팅.

한 동안 포스팅에서 손을 놓고 있었다고 생각했다. 확인해보니 12월 한달간 아무것도 쓰지 않았다. 12월은 처음으로 ‘무직’상태로 전환되는 시점이었다. 새해를 활기차게 맞이하기 위해 12월에 했던 생각들을 간단히 정리해본다.

1. IT 회사가 잘 돌아가는데 있어서 가장 중요한 것은 ‘리더’의 역량이다.
좀 더 정확한 느낌은… 진짜 개 미친 뛰어난 리더도 실패할 수 있지만, 평범한 리더가 이끄는 IT 회사가 잘 될 수는 없다. 하물며 평균 이하의 리더들이 이끄는 회사의 미래는 뭐… ^^ (내가 현재 무직인 이유가 꼭 이건 아니겠지)

2. 뛰어난 리더가 가져야 할 제일 중요한 역량 중 하나는 ‘어떤 조직으로 하여금 열정을 불태우게 만드는 기술’이다.
뛰어난 리더가 이끄는 조직의 사람들은 시키지 않아도 막 야근 막 하고 막 그러고 불만도 없고 막 별로 피곤한 기색도 없고 다 자기 일 처럼 매달리고 한다. 그러면서 ‘자존감’을 느낀다.
보통 리더가 이끄는 조직은 시키는 일을 한다. 목표는 ‘성과’나 ‘죽이는 제품’이 아니라 ‘이슈 없음’과 ‘제시간의 퇴근’이다. (근데 ‘죽어라 일하고 싶은’ 워커홀릭들은 이런 사람들 아래서 더 큰 피로를 느낀다)
최악의 리더는 혼자 열정을 불태운다. (주위 사람들은 그냥 ‘탄다’)

3. 큰 회사의 실패는 ‘느려서’ 가 아니라 ‘잘못된 선택을 해서’ 발생한다.
큰 회사들이 ‘스피드’를 더 강조한다. 자기가 느린 걸 알기 때문이다. 근데 ‘스피드’를 강조한다고 큰 회사가 빨라지는 건 아니란 사실은 잘 모르는 것 같다. 덩치가 큰데 스피드를 엄청 강조하면 그냥 ‘조급함’이 되고 잘못된 의사결정을 하고 그래서 망하더라… (내가 다니던 회사를 보며 ‘위대한 기업은 다 어디로 갔을까’를 읽고 든 생각)

4. 회사는 어쨌건 잔인한 곳이다.
근데 그렇다고 뭐 정을 주지 말자거나 철저히 받은 만큼만 일하거나 그렇게 생각할 필요도 없는 것 같다. 어떤 방법으로든 자기 만족을 찾는게 중요하지 않을까.

조만간 ‘2013년 올해의 OOO’ 시리즈를 정리해봐야 겠다.

Tags: essay 2013

대단하다, 야후

최근 야후가 보여주는 행보가 참 ‘화려하다’. 얼마 전 까지만 해도 미래가 무척이나 암울한 회사였는데 말이다. 무슨 일들이 있었던 건지, 야후와 관련된 주요 뉴스들을 정리해봤다.

  • 2012.05 뉴스 스탠드 종료
  • 2012.06 마리사 메이어 CEO 취임
  • 2012.10 야후 웹사이트 개편
  • 2012.12 야후 메일 개편
  • 2013.03 Summly 인수 (30m $)
  • 2013.05 Tumblr 인수 (1.1b $), Flickr 개편

2012년 5월, 뉴스 스탠드를 종료하던 야후는 ‘정말로 우울’해보였다. 야심차게 준비한 태블릿용 서비스 뉴스 스탠드는 출시 예정일을 훨씬 넘겨서야 등장했고, 6개월만에 사라졌다. (당시 태블릿용 뉴스 서비스에 올인했다가 이 길을 간 곳이 꽤 있었다) 야후는 모바일 시장에 적응 못해서 밀려난 불쌍한 2인자 정도의 이미지였던 것. (그나마 최후의 시도도 실패한)

그리고 마리사 메이어가 CEO로 취임했고, 꽤 괜찮은 행보를 이어나갔다. 야후 웹사이트 개편, 메일 개편은 완성도가 높았고 꽤 괜찮은 평가를 받을 수 있었다. 처음 한일이 데스크탑 웹사이트 개편과 메일 개편이었다는 것은 이제와 생각해보면 꽤 의미가 크다. 당시 누구나 Mobile First를 외치고 있었는데 (실제로 마리사 메이어도 그렇게 천명을 했다), 마리사 메이어는 그러한 (허황된) 슬로건에 휩쓸리기 보다는 ‘지금 당장’ 가장 많은 사람들이 쓰고 있고, 실제로 야후에게 수익을 가져다 주는 것 부터 챙겼기 때문이다.

요 때 까지는 그냥, ‘아 야후도 뭘 하긴 하는구나. 나쁘지 않게 하네’ 정도였다. 모바일 시대에 데스크탑 웹서비스를 개편 소식이 ‘뜨거울리’ 없었으니까.

야후가 ‘대단하다’고 느낀 것은 최근 3개월 정도의 행보이다. 야후가 갑자기 뉴스의 중심에 있다고 ‘느껴졌’기 때문이다. Summly 인수, Tumblr 인수, Flickr 개편. 이 세 개의 카드로.

야후에 대한 세간의 이야기는 아래와 같은 주제로 모인다.

  • 거금을 주고 인수한 회사들이 그만한 가치를 가지고 있는지?
  • 인수 후, 기존 사용자들이 반발하고 이탈하고 있다던데?
  • 플리커의 바뀐 UI는 괜찮은가?

저 질문들에 대해서는 일단, ‘나는 잘 모르겠다’. 그리고, 지금 저러한 것들을 예측하는 것이 그렇게 중요한 것 같지는 않다. 놀라운 것은 야후의 PR능력이다. 인수 가격이 적정했는지, 플리커의 새 UI는 얼마나 편리한지가 중요한 것이 아니라, ‘지금 사람들이 야후에 대해서 열심히 떠들고 있다’는 것이 중요하다. 작년 초에는 그저 ‘아무도 관심 주지 않는 회사’였는데.

관련 뉴스를 추적해보고, 또 그들의 웹사이트를 들어가보면, 이런 흐름이 그저 ‘돈을 많이 써서’라든가 ‘그냥 뭘 많이 해서’는 결코 아니다. 지금 야후는 ‘메시지를 던지는 놀라운 능력’을 발휘하고 있다고 본다.

먼저 ‘인수’에 관해서 생각해보자.

Summly 인수의 가장 큰 의미는 무엇이었을까? 야후가 뉴스 서비스를 강화하는 것? 모바일에서 보여줄 액션에 대한 기대? 이 인수가 즉각적으로 야후에게 가져다 준 가장 큰 영향은 바로 ‘화제’다. Summly가 뭔지가 알게 무엇인가… 사실 실제로 써본 사람도 거의 없고, 뭐에 쓰는 건지도 업계 종사자 아니면 그다지 궁금하지도 않을 것이다. 중요한건 ‘어린 청년이 백만장자가 되었다’는 아주아주 강렬한 스토리다. 이 얼마나 회자되기 좋은 이야기거리인가! 그리고 거기엔 ‘야후’라는 이름이 껴있다. 야후가 뉴스 헤드라인에 뜨고 사람들이 야후라는 이름을 오랜만에 보고 또 이야기한다.

Tumblr 인수가 주는 메시지도 몹시 강렬하다. ‘최근 10년간 인수 중 가장 비싼 인수’. 이 단순한 사실 때문에, Tumblr에 대해 ‘전혀’ 모를 국내 방송에도 ‘이런 일이 있었네요~’하면서 소개될 정도로 전 세계에 강한 충격을 주었다. 그리고 또 사람들이 야후라는 이름을 보고 생각하고 말한다. 또 많은 사람들이 이렇게 느꼈을 것이다. ‘야후가 그렇게 큰 회사였다니…’

야후가 Summly를 인수하고 Tumblr를 인수하는 그 시간 동안에, 경쟁사가 인수한 것에 대해 기억나는 것이 있는가? 아마 마지막 기억은 페이스북이 인스타그램을 1조나 주고 산 일일 것이다. Summly 인수 후, 구글은 Wavii를 인수했다. 그것도 같은 가격에… (3000만 달러) 하지만 아무도 이것에 대해서는 말하지 않았다.

무려 구글이, 야후에게 이슈의 주도권을 빼앗긴 셈이다.

다음으로 ‘개편’에 관해서 생각해보자.

Flickr 개편 발표는 무척이나 영악한 구석이 있다. Flickr 개편 발표를 Google+ 개편 발표와 비교해보면 좀 더 분명하게 드러난다. (둘 다 5월에 발표된 내용이다)

Google+ 개편은 Google I/O 2013에서 공개되었다. 꽤 큰 변화와 놀라운 Feature들이 추가되었는데, 대략 아래와 같다.

  • Feed영역 디자인 개편 - 화면 폭에 따라 최대 3단까지, (요즘 구글이 밀고 있는)  카드 형태의 디자인 적용
  • 일반 크기 사진 (2048x2048이하) 무제한 업로드
  • 고해상도 사진 15GB 무료 업로드
  • 사진 자동 분류 기능 기능 지원
  • 사진 자동 보정 기능 기능 지원
  • Auto Awesome 기능 지원
  • Related Hashtag 지원
  • Hangout 강화

발표를 봐도 참으로 놀랍다. 구글만이 할 수 있는 것들이다. 그런데, 오늘 Flickr의 개편 발표를 본 후, 사람들이 열심히 논쟁하는 이야기는 딱 하나다.

  • Flickr - 1테라바이트 무료!

야후는 새 플리커를 소개하는데 있어서 저 하나의 메시지에 온 힘을 집중했다. 그러한 자세는 그들의 소개 페이지에 그대로 반영되어있다.

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 - Everyone gets a free terabyte.

이 얼마나 심플하고 충격적인 메시지인가… 게다가 아래, 3개의 하위 메시지를 보라. ‘맞아요 테라바이트 맞다니까요. 최대 해상도로 공유하시고. 모바일앱도 잘 지원합니다’.

이 페이지가 충격적인 이유는, 그토록 대대적인 UI개편을 하고도 그것에 대한 이야기는 전혀 하지 않는다는 것이다. 완전 힘을 빡 준 새 포토스트림 UI에 대해 무척이나 말하고 싶었겠지만, 메시지를 하나로 모았고, 그래서 정말 강력한 메시지를 만들었다.

여기서 잠시, 다시 Google+를 생각해보자. 수많은 개선사항에 대해 들었지만, 기억에 남는 것이 없다. 더 웃긴건, Flickr의 ‘1테라바이트’는 기억이 나는데 Google+의 ‘무제한 업로드’가 기억이 안난다는 것이다.

무제한도 아니고, 100기가도 아닌, ‘1테라바이트’라는 단어를 선택하고 실제로 서비스로 구현하여 발표한 것은 결코 우연이 아닐 것이다. 이쯤 되면 야후가 강렬한 메시지를 만들어내는 탁월한 능력을 가지고 있다고 봐야하지 않을까?

물론 이런 말장난만으로 모든 문제가 해결되진 않는다. 저러한 고도의 홍보 전술 뒤에는 야후의 탄탄한 설계/디자인 능력이 뒷받침되어있다. (무려 패턴라이브러리를 가진 만만찮은 회사가 아니던가)

포럼을 보면 새로운 포토스트림 UI는 호불호가 갈리는 듯 하지만, 개인적으로는 훌륭하다고 생각한다. (그리고 개편 이전의 Flickr는 솔직히 그냥 ‘안습’일 뿐이었다. 처음 간 사람은 거의 사용 불가능한 수준이다) 이번 개편 이전에 바뀐 업로더는 업계 최고 수준이다. (다량의 사진을 다루는데 있어서 정말 최적의 UI라고 생각하며, 에러 처리 등 세세한 부분을 정말 꼼꼼하게 잘 마무리지어놓았다)

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야후의 웹사이트, 메일 역시 뛰어나다.

야후의 개편과 인수들이 성공할지는 미지수다. (그런 것들을 예측하는 것이 별로 의미있다고 보지도 않는다…) 하지만 일단, 야후는 사람들의 마음을 파고드는 방법을 알고 있는 듯 하다.

그리고 그것은 아래와 같은 성과로 나타나고 있다.

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아이디어에 대한 미신

'좋은 해결책'을 찾는 것에 대한 가장 큰 미신은 이것이 아닐까.

"모두가 머리를 맞대고 생각해보면 좋은 방법을 찾을 수 있을거야!"

해결책을 찾아야하는 문제 상황을 가만히 들여다보면, 해결책을 제시할 수 있는 사람이 부족해서 문제인 경우보다는 너무 많아서 문제인 경우가 훨씬 많은 것 같다.

어떤 사람이 최고의 결과물을 내기 위해 최선을 다하게 만드는 요인은 두 가지가 있다.

  • 권한
  • 책임

아이디어를 던지는 사람이 많아지면 많아질 수록 저 둘도 같이 줄어든다. 그에 따라 개별 아이디어의 품질도 낮아진다.

어떤 아이디어를 100명에게서 받는 상황을 생각해본다. 내가 그 100명 중 한명이라면, 나는 최선을 다 할까? 검토해야 할 아이디어가 100개라면, 내 아이디어를 검토하는 시간은 1분도 채 되지 않을 것이다. 내 아이디어가 미칠 영향이 그토록 미미한데, 내가 열심히 해야하는 이유는 무엇일까. 책임 역시 100분의 1도 되지 않으니 부담을 느낄 필요도 없다.

고로, 나는 열심히 하지 않을 것이다.

물론, 한두명에게 핵심 권한과 책임을 준다고 해서 항상 만족할만한 결과가 나오는 것은 아니다. 하지만 확실한 것은 그 상황에서 할 일이 ‘모두의 의견을 들어보자’는 아니라는 것이다. 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있는, (혹은 핵심적인 조언을 해줄 수 있는) ‘한두명’을 찾는게 좋지 않을까?

진짜 일할 수 있는 시간, 진짜 일할 수 있는 곳

최근 읽게 된 네 권의 책 - 콰이어트 Quiet, 조엘 온 소프트웨어, 마음을 움직이는 프로젝트 관리, 피플웨어

우연인지 모르겠으나, 이 네 권의 책 속에서 그리는 ‘이상적인 업무환경’이 참으로 비슷하다.

  • 조용한 곳
  • 프라이버시가 보장되는 독립적인 공간
  • 혼자 일할 수 있는 시간의 보장

그런데 신기할 정도로, 이런 업무환경은 찾아보기가 정말 힘들다. 저 코너 너머에서 받는 거친 전화소리도 다 들리고, 불길하고 심각한 회의 소리도 다 들리고, 문 여는 소리 삑삑, 고개를 들면 다른 사람들의 모니터도 다 보이고(그 말은 곧 누군가 내 모니터를 보고 있다는 뜻이기도 하다), 옆에 걸린 벽걸이형 TV에서는 사내 방송이 나오고, 잡담소리도 들리고, 누군가가 불쑥 찾아와서 말을 걸기도 하고.

파티션을 낮추고, 혹은 파티션을 없애고. 이런 것이 ‘열린 사무공간’이며 창의력을 자극하고 역동적인 협업을 가능하게 한다는 생각은 아마 창조적인 작업을 해보지 않은 사람의 큰 오해에서 비롯된 것이 아닐까.

진짜 뭔가를 만들어 내는 것은 혼자 있을 때 할 수 있는 것인데.

방법론 x 방법론

세상엔 수도 없이 많은 방법론이 있고, 좋은 방법론도 너무나 많고 지금도 새로운 방법론은 끊임없이 만들어지고 있고, 그 중 몇 개는 정말 ‘혹’할만큼 멋지고 아름답고 그럴싸한데

세상에 나오는 ‘좋은 것들’의 양은 늘 비슷하게 느껴지는 걸 보면

진짜 좋은 걸 만드는 건 방법론이 아닌거같다는 의심이 든다.

오늘은 꽤 괜찮다고 생각했던 방법론이 기막히게 변질되어 활용(또는 악용)되는 모습을 보았고, 역시 방법론은 ‘쓸 수는 있지만 믿어서는 안되는’ 것이라는 생각을 하게 되었다.

무언가 좋은 결과물을 얻는 것은, (너무나 당연하게도) 결국 사람 문제인 것인데, 나는 방법론 또는 프로세스가 그걸 극복할 수 있다고 생각한 것은 아닐까.

혼자서도 맡은 바를 ‘잘’해낼 수 있는 사람이, 뭔가를 ‘잘’하려는 마음도 충만한 상태에서 마음이 ‘잘’맞는 사람을 만나서 ‘완전 몰입’했을 때 ‘좋은’ 무언가가 나오는 것이리라.

다 할 수 있다고 말하지만 실제로는 혼자서 아무것도 할 수 없는 사람이 진짜로 잘 할 마음이 별로 없는 상태에서 ‘그럴싸한 방법론’을 손에 쥐면 재앙이 시작된다.

아마도 이런것을 일컬어 ‘약판다’라고 하는것이려나.

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